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思想观点

拨开企业管理咨询的迷雾

2016-03-29

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      随着企业的不断发展,很多企业都对企业管理咨询存有潜在的需求。但很多企业对管理咨询行业缺乏正确的认识,对咨询公司提出一些不切实际的要求,期望通过管理咨询来解决企业所有的问题。那么,到底什么是管理咨询?它能给企业带来哪些帮助,又能够解决哪些问题呢? 
  双方本是舞伴关系 
  管理咨询就是商量、询问、谋划和征求意见。管理咨询顾名思义,就是咨询公司和企业一道,对企业存在的问题进行分析研究,共同商量、谋划,提出科学有效的方案,帮助企业走出困境。 
  管理咨询项目的开展,就像是跳交谊舞,咨询公司和企业的关系就像是交谊舞伴。跳舞时,一个带、一个跟,一个转、一个旋,亦步亦趋,自然流畅,这是一个互动的过程。如果一个带,另一个原地不动,不但跳不起来,还有可能摔跤。这个比喻非常准确地道出了管理咨询的本质。 
  当然,在合作过程中,咨询公司与企业扮演着不同的角色。在规划设计阶段,应以咨询公司为主,企业全力配合,将咨询公司的专业思维、方法体系、行业的最佳实践与企业的行业认知以及对企业情况的全面了解无缝链接,在互动过程中完成具有科学、实效及可执行性的方案设计。 
  在实施推动阶段,则以企业为主,咨询公司为辅。在这个阶段,需要企业的执行力及经营管理者在遇到阻力与问题时的果断决策。咨询公司的作用是发现执行过程中的问题,提出改进建议并协助改善。 
  企业聘请咨询公司,与咨询公司合作,通常出于三种心态:

 1.外来的和尚好念经 
  很多时候,企业经营管理者想推动企业变革, 
  但因其是利益相关者,所以并不一定具有说服力。而管理咨询公司在开展管理咨询服务时,会站在中立的角度,提出平衡各方利益的解决方案。这种外部的、客观的观点对推动企业变革十分有帮助,而这是很多企业内部管理者无法做到的。 
2.当局者迷 
  面对企业的经营方向、经营策略等管理难题,企业的经营管理者身陷其中,难免患得患失,无法认清其中利弊。特别是对于企业长期存在的一些问题,经营管理者或许心知肚明,却不能清楚明晰地列举出来;抑或能列举出来却找不到适合的解决方案。而咨询公司由于与企业内部员工没有直接的利益冲突,可以从中立的角度考虑问题,更容易认清问题的本质。咨询公司的核心竞争力源于拥有各种最佳实践案例,这使得咨询顾问往往能迅速地了解某一行业存在的共性的管理、业务问题,通过借鉴其他优秀企业的模式,再加上大量的调研和访谈,帮助企业经营管理者对企业的现状和问题有着更全面、客观的认识,从而帮助企业制订出合理有效的咨询方案。   

拨开企业管理咨询的迷雾

  3。引进新的理念和方法 
  咨询顾问经常帮助不同企业解决复杂棘手的管理问题,因此具有开阔的视野、丰富的经验、系统科学的管理工具和分析方法。通过这些理念和方法,迅速界定问题,分析问题,提出解决方案。管理咨询顾问所提出的一些新理念、所使用的工具和方法,可以开拓企业经营者的经营思路,改进员工的办事方式,对提升企业管理水平大有裨益。 
  影响效果评价的因素多 
  与实物形态的产品不同,咨询公司生产的是“观念产品”。完成付款和提交咨询报告并不等于产品交换的完成,只有咨询公司将自己的智慧变成客户的智慧,并使客户收到良好效益时,交换才算真正完成。那么,如何判断咨询服务是否达标,通过何种标准检验咨询效果? 
  在此,需要区分两个概念:一个是咨询项目的效益评价,它是指在项目成果应用一段时间后,企业内部对咨询项目所带来的效益进行的评价;另一个是咨询项目的成果验收,指咨询公司是否完成合同约定的项目目标,企业将以此作为支付项目款的条件。 
  先说效益评价。管理咨询作为一项经济活动,有一定的成本投入和效益产出,其最终经济效益的评估主要通过定性和定量两方面来体现。定量指标通常有:投资回报率、营业增长率、市场增长率、市场占有率、营业利润率、企业年营业额、内部收益率等;定性指标主要有:客户满意度的改进、客户忠诚度的提升等。但是,企业的这些经营指标,除管理咨询外,还受其他因素的影响。而且,即使管理咨询公司提出的方案科学有效,但企业没有按此执行,或执行过程中遇到变化因素,也会对咨询效果产生影响。所以,在进行效果评价时,必须将这些影响因素排除掉。 
  再来看成果验收。许多企业把项目成果验收错误地理解为咨询项目的效益评价,希望以企业的经济效益改善作为验收条件,实际上,这样操作起来非常困难。还有的企业将咨询公司的方案能否让95%以上的员工认可作为验收标准,这也是极不合理的。几乎所有的咨询公司(包括国外的),都不太可能提出一套量化的评价标准,因为管理既是科学又是艺术,很难用一套量化的效益标准来衡量。而且咨询的真正价值在于借助咨询公司引进新观念、新方法,管理变革的真正主体永远是企业本身。 
  但这并不意味着咨询项目就没有验收标准,这个标准最好由企业事先和咨询公司共同商定,并在合同中明确。验收标准其实并不需要太复杂,可以从项目质量、项目进度、项目成本、服务态度等多个方面来衡量,每个方面再适当细化,比如项目质量可以细分为问题分析的深入性、方法的针对性和易操作性等,由企业内部领导和专家组成的验收小组进行分析研讨后评定,并出具验收报告或意见。 
  总的来说,企业与其关注项目成果验收和效益评价,不如把精力放在企业管理咨询过程中。在项目过程中,如果企业每一步都与咨询顾问相互探讨沟通,并持续地调整和改进,项目的实施效果将会大大提高。

信息来源:未知

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      随着企业的不断发展,很多企业都对企业管理咨询存有潜在的需求。但很多企业对管理咨询行业缺乏正确的认识,对咨询公司提出一些不切实际的要求,期望通过管理咨询来解决企业所有的问题。那么,到底什么是管理咨询?它能给企业带来哪些帮助,又能够解决哪些问题呢? 
  双方本是舞伴关系 
  管理咨询就是商量、询问、谋划和征求意见。管理咨询顾名思义,就是咨询公司和企业一道,对企业存在的问题进行分析研究,共同商量、谋划,提出科学有效的方案,帮助企业走出困境。 
  管理咨询项目的开展,就像是跳交谊舞,咨询公司和企业的关系就像是交谊舞伴。跳舞时,一个带、一个跟,一个转、一个旋,亦步亦趋,自然流畅,这是一个互动的过程。如果一个带,另一个原地不动,不但跳不起来,还有可能摔跤。这个比喻非常准确地道出了管理咨询的本质。 
  当然,在合作过程中,咨询公司与企业扮演着不同的角色。在规划设计阶段,应以咨询公司为主,企业全力配合,将咨询公司的专业思维、方法体系、行业的最佳实践与企业的行业认知以及对企业情况的全面了解无缝链接,在互动过程中完成具有科学、实效及可执行性的方案设计。 
  在实施推动阶段,则以企业为主,咨询公司为辅。在这个阶段,需要企业的执行力及经营管理者在遇到阻力与问题时的果断决策。咨询公司的作用是发现执行过程中的问题,提出改进建议并协助改善。 
  企业聘请咨询公司,与咨询公司合作,通常出于三种心态:

 1。外来的和尚好念经 
  很多时候,企业经营管理者想推动企业变革, 
  但因其是利益相关者,所以并不一定具有说服力。而管理咨询公司在开展管理咨询服务时,会站在中立的角度,提出平衡各方利益的解决方案。这种外部的、客观的观点对推动企业变革十分有帮助,而这是很多企业内部管理者无法做到的。 
2。当局者迷 
  面对企业的经营方向、经营策略等管理难题,企业的经营管理者身陷其中,难免患得患失,无法认清其中利弊。特别是对于企业长期存在的一些问题,经营管理者或许心知肚明,却不能清楚明晰地列举出来;抑或能列举出来却找不到适合的解决方案。而咨询公司由于与企业内部员工没有直接的利益冲突,可以从中立的角度考虑问题,更容易认清问题的本质。咨询公司的核心竞争力源于拥有各种最佳实践案例,这使得咨询顾问往往能迅速地了解某一行业存在的共性的管理、业务问题,通过借鉴其他优秀企业的模式,再加上大量的调研和访谈,帮助企业经营管理者对企业的现状和问题有着更全面、客观的认识,从而帮助企业制订出合理有效的咨询方案。   

拨开企业管理咨询的迷雾

  3。引进新的理念和方法 
  咨询顾问经常帮助不同企业解决复杂棘手的管理问题,因此具有开阔的视野、丰富的经验、系统科学的管理工具和分析方法。通过这些理念和方法,迅速界定问题,分析问题,提出解决方案。管理咨询顾问所提出的一些新理念、所使用的工具和方法,可以开拓企业经营者的经营思路,改进员工的办事方式,对提升企业管理水平大有裨益。 
  影响效果评价的因素多 
  与实物形态的产品不同,咨询公司生产的是“观念产品”。完成付款和提交咨询报告并不等于产品交换的完成,只有咨询公司将自己的智慧变成客户的智慧,并使客户收到良好效益时,交换才算真正完成。那么,如何判断咨询服务是否达标,通过何种标准检验咨询效果? 
  在此,需要区分两个概念:一个是咨询项目的效益评价,它是指在项目成果应用一段时间后,企业内部对咨询项目所带来的效益进行的评价;另一个是咨询项目的成果验收,指咨询公司是否完成合同约定的项目目标,企业将以此作为支付项目款的条件。 
  先说效益评价。管理咨询作为一项经济活动,有一定的成本投入和效益产出,其最终经济效益的评估主要通过定性和定量两方面来体现。定量指标通常有:投资回报率、营业增长率、市场增长率、市场占有率、营业利润率、企业年营业额、内部收益率等;定性指标主要有:客户满意度的改进、客户忠诚度的提升等。但是,企业的这些经营指标,除管理咨询外,还受其他因素的影响。而且,即使管理咨询公司提出的方案科学有效,但企业没有按此执行,或执行过程中遇到变化因素,也会对咨询效果产生影响。所以,在进行效果评价时,必须将这些影响因素排除掉。 
  再来看成果验收。许多企业把项目成果验收错误地理解为咨询项目的效益评价,希望以企业的经济效益改善作为验收条件,实际上,这样操作起来非常困难。还有的企业将咨询公司的方案能否让95%以上的员工认可作为验收标准,这也是极不合理的。几乎所有的咨询公司(包括国外的),都不太可能提出一套量化的评价标准,因为管理既是科学又是艺术,很难用一套量化的效益标准来衡量。而且咨询的真正价值在于借助咨询公司引进新观念、新方法,管理变革的真正主体永远是企业本身。 
  但这并不意味着咨询项目就没有验收标准,这个标准最好由企业事先和咨询公司共同商定,并在合同中明确。验收标准其实并不需要太复杂,可以从项目质量、项目进度、项目成本、服务态度等多个方面来衡量,每个方面再适当细化,比如项目质量可以细分为问题分析的深入性、方法的针对性和易操作性等,由企业内部领导和专家组成的验收小组进行分析研讨后评定,并出具验收报告或意见。 
  总的来说,企业与其关注项目成果验收和效益评价,不如把精力放在企业管理咨询过程中。在项目过程中,如果企业每一步都与咨询顾问相互探讨沟通,并持续地调整和改进,项目的实施效果将会大大提高。

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