【医药业】薪酬绩效体系构建解决方案_成都明德管理咨询公司     

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项目背景

       某医药集团是我国医药流通行业首家上市公司,是华东区域最重要、网络覆盖最广的医药流通企业之一。近十年来,通过不断兼并重组整合优质资产,AA医药集团已经发展成为拥有70多家企业的大型集团公司,在中国医药流通行业具有举足轻重的地位。
       近年来,中国医药流通行业的政策壁垒不断被打破,市场竞争格局发生了巨大变化。为赢得竞争,某医药集团从商业模式创新和管控模式创新入手,不断提升核心竞争能力。
       为了适应集团创新转型的需要,某集团决定对原有的人力资源管理体系做出变革。

 

明德对关键问题分析:

       合易咨询通过细致的调研,与企业各阶层人员共同诊断分析,针对现行薪酬管理体系中存在的主要问题,提出改进方向:

1、优化、简化薪酬结构

       问题:现行薪酬制度下,工资固定部分、动态部分的占比没有体现出不同责任主体的差异;薪酬结构中很大比重是因历史原因遗留下来的各项福利和补贴,且多部门管理,标准繁杂无据。
对策:针对上述问题,合易与企业共同确立了优化、简化薪酬结构的原则,组织企业方盘点、清理历史遗留的各项福利补贴,根据集团创新转型需要和政策法规要求保留(新设)必须的项目,其他内容一律合并到新的工资标准中;同时根据不同岗位对企业经营目标承担责任的大小,合理设定各类岗位固定工资与动态工资比例。

2、合理拉开不同岗位薪酬标准差距

       问题:现行薪酬制度还带有浓厚的“官本位”特色,薪酬标准主要是按照行政级别确定,未能充分体现出不同岗位在责任、贡献、风险、技能等方面的差异。

3、激励性不足

       缺乏以业绩为导向的奖励分配机制和业绩评价办法,个人收入中与绩效直接联系的变动收入欠缺激励力度,员工干好干坏对收入的影响差别不大;

4、核心岗位薪酬缺乏市场竞争性

      核心岗位薪酬与市场水平存在差距,不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的。

5、体系老化

      薪酬体系预留的发展空间不足,各级人员看不到发展的方向,不利于外部人才的引进。

 

明德管理咨询解决方案:

       通过分析,明德管理咨询认为要系统解决存在的问题,需要进行管理变革,建立薪酬体系与绩效体系,强化业绩导向文化。

       多年管理咨询实践得到的经验,明德管理咨询建议采用系统解决问题的方案:明德管理咨询对岗位价值进行了评估,重新划分的岗位等级,采用宽带薪酬设计中,为员工打开了职业晋升的上升通道。以公司目标为出发点,构建绩效管理和薪酬管理联动的人力资源核心激励平台,以系统解决解决管理者和员工的执行力。总体框架如下:

 

 

 

方案运行效果(客户评价):

       1、从价值观上解决企业的文化劣根性。大企业最终是价值观文化基因决定胜负。作为多家企业合作重组而形成的AA公司,文化与文化的交流与融入是一个明显的特征,也是影响非常大的一个方面。明德管理咨询的薪酬体系与绩效体系,从价值观上解决了AA公司长期存在,制约企业发展的“官本位、关系本位”的文化劣根性问题。将其转变为按制度行事,做到没有论资排辈。

       2、建立机会分配的正向激励机制。这是对企业、对职工、对股东最大的负责,是改造土壤,是给人以正向激励。是机会分配。对真正优秀的人公平。全靠制度来约束。

       3、建立了价值导向的动力机制。真正建立起上市公司的动力机制(平衡机制、修偏机制),动力机制建立起来就正常了。全是价值导向,能力本位,绩效导向。

       4、建立起将具备竞争力、能力与素质的人员与有竞争力的薪酬相匹配的机制。为AA公司的根本问题——提供市场有竞力的薪酬,就要求具体的个人则应该具备市场有竞争力的能力与素质。

信息来源:咨询公司

【医药业】薪酬绩效体系构建解决方案

项目背景

       某医药集团是我国医药流通行业首家上市公司,是华东区域最重要、网络覆盖最广的医药流通企业之一。近十年来,通过不断兼并重组整合优质资产,AA医药集团已经发展成为拥有70多家企业的大型集团公司,在中国医药流通行业具有举足轻重的地位。
       近年来,中国医药流通行业的政策壁垒不断被打破,市场竞争格局发生了巨大变化。为赢得竞争,某医药集团从商业模式创新和管控模式创新入手,不断提升核心竞争能力。
       为了适应集团创新转型的需要,某集团决定对原有的人力资源管理体系做出变革。

 

明德对关键问题分析:

       合易咨询通过细致的调研,与企业各阶层人员共同诊断分析,针对现行薪酬管理体系中存在的主要问题,提出改进方向:

1、优化、简化薪酬结构

       问题:现行薪酬制度下,工资固定部分、动态部分的占比没有体现出不同责任主体的差异;薪酬结构中很大比重是因历史原因遗留下来的各项福利和补贴,且多部门管理,标准繁杂无据。
对策:针对上述问题,合易与企业共同确立了优化、简化薪酬结构的原则,组织企业方盘点、清理历史遗留的各项福利补贴,根据集团创新转型需要和政策法规要求保留(新设)必须的项目,其他内容一律合并到新的工资标准中;同时根据不同岗位对企业经营目标承担责任的大小,合理设定各类岗位固定工资与动态工资比例。

2、合理拉开不同岗位薪酬标准差距

       问题:现行薪酬制度还带有浓厚的“官本位”特色,薪酬标准主要是按照行政级别确定,未能充分体现出不同岗位在责任、贡献、风险、技能等方面的差异。

3、激励性不足

       缺乏以业绩为导向的奖励分配机制和业绩评价办法,个人收入中与绩效直接联系的变动收入欠缺激励力度,员工干好干坏对收入的影响差别不大;

4、核心岗位薪酬缺乏市场竞争性

      核心岗位薪酬与市场水平存在差距,不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的。

5、体系老化

      薪酬体系预留的发展空间不足,各级人员看不到发展的方向,不利于外部人才的引进。

 

明德管理咨询解决方案:

       通过分析,明德管理咨询认为要系统解决存在的问题,需要进行管理变革,建立薪酬体系与绩效体系,强化业绩导向文化。

       多年管理咨询实践得到的经验,明德管理咨询建议采用系统解决问题的方案:明德管理咨询对岗位价值进行了评估,重新划分的岗位等级,采用宽带薪酬设计中,为员工打开了职业晋升的上升通道。以公司目标为出发点,构建绩效管理和薪酬管理联动的人力资源核心激励平台,以系统解决解决管理者和员工的执行力。总体框架如下:

 

 

 

方案运行效果(客户评价):

       1、从价值观上解决企业的文化劣根性。大企业最终是价值观文化基因决定胜负。作为多家企业合作重组而形成的AA公司,文化与文化的交流与融入是一个明显的特征,也是影响非常大的一个方面。明德管理咨询的薪酬体系与绩效体系,从价值观上解决了AA公司长期存在,制约企业发展的“官本位、关系本位”的文化劣根性问题。将其转变为按制度行事,做到没有论资排辈。

       2、建立机会分配的正向激励机制。这是对企业、对职工、对股东最大的负责,是改造土壤,是给人以正向激励。是机会分配。对真正优秀的人公平。全靠制度来约束。

       3、建立了价值导向的动力机制。真正建立起上市公司的动力机制(平衡机制、修偏机制),动力机制建立起来就正常了。全是价值导向,能力本位,绩效导向。

       4、建立起将具备竞争力、能力与素质的人员与有竞争力的薪酬相匹配的机制。为AA公司的根本问题——提供市场有竞力的薪酬,就要求具体的个人则应该具备市场有竞争力的能力与素质。



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