集团多层次战略性绩效管理体系构建_成都明德管理咨询公司     

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一、集团公司战略性绩效管理体系的内涵

集团公司多层次的(战略性)绩效管理体系是集团公司将战略转化为行动的过程,是战略管理的一个重要构成要素,其深层的目标,是基于集团公司的发展战略,通过员工与其主管持续、动态的沟通,明确员工的工作任务及绩效目标,并确定对员工工作结果的衡量办法,在过程中影响员工的行为,从而实现公司的目标,并使员工得到发展。集团公司运作模式是企业获取规模经济、提高市场竞争能力的重要手段。多数集团公司在取得很大成就的同时,也陷入总体目标与子公司目标冲突、资源配置与集团战略相脱节等困境。

如子公司或为生存而向集团讨业务、要资源,或为局部目标隐藏收益水平和干扰集团行使合法权益,使母子公司处于利益博弈关系,造成集团公司绩效水平难以达到预期水平。集团高层感兴趣的是战略规划、资源优化、运行监控和产权事务,以及如何既能将集团意愿贯彻到各经营单元中去,又能调动经营单元的积极性。

多年来,强化集团职能的一个探索是打造基于战略规划的绩效管理体系,建立科学的绩效指标、恰当的绩效跟踪和合理的激励方案,是集团公司战略性人力资源管控的切入点。

二、紧紧围绕集团战略,健全绩效管理体系

集团公司的绩效管理体系能否成功,关键是绩效管理与集团战略相联系,并对子公司经营者形成有效的激励约束机制。

现行做法是管理上的一个创新,即突破战略管理不对行动的过程及运行的结果进行监控和管理,努力运用绩效管理把集团战略目标分解落实到各个责任人,并以此为基础,明确绩效衡量标准。只有把责权利统一贯穿到集团公司的运营各环节中去,才能保证集团战略获得预期的效果,具体做法是:

(1)活用集团战略,分解战略实施计划。

建立以绩效为导向的集团战略规划,有利于协调母子公司战略目标设置,有利于合理确定子公司资源配置,有利于着眼于集团战略来实施计划。

集团绩效管理若单纯依靠量化指标,结果只能是年初下目标、年终看报表,不知道集团战略是否得到执行,以及执行的程度如何,因此重要的是活用集团战略,从中分解出切实子公司实际情况的实施计划,并把实施计划纳入到绩效管理体系中去。

具体的实施计划包含主要活动、完成时间和标准、资源配置和责任人。

将实施计划纳入绩效管理的好处是帮助集团公司提出一个战略实施的分析报告,收集子公司营运管理中的大量数据,诊断战略实施过程中的关键影响因素,进而提出绩效改进的措施。

另一个好处是防止子公司运用集团战略之外的手段去追求经营业绩,其恶果往往是销售收入上去了,利润率下降了,更不用谈集团战略目标了。

(2)深入领会集团战略,精致关键绩效指标。

只有既深入考虑集团战略,又体现各子公司作为利润中心的现实,才能制定出以提升集团整体竞争力为目标的关键绩效指标。

集团公司关键绩效指标由三类指标组成:一类是财务指标,它克服了以销售收入和利润绝对值考核的缺陷,采用净资产回报率、资产周转率、单位成本控制率等指标,实现资产保值增值目标的实现;第二类是成长性指标,有新产品销售收入增长率、客户关系指标等,使其不断提高技术含量和开发市场潜力;第三类为行动指标,是对实施计划项目的考核与管理,用以不断推动战略执行能力。

集团公司容易形成目标多元化的冲动,因而,对子公司的关键绩效指标一定要做到在实现集团战略基础之上的少而精,一般5至8个指标就足够了。

(3)跟踪集团战略,调整关键绩效指标。

绩效管理最艰巨的任务就是跟踪关键绩效指标,可以通过日常报表和现场访谈等方式,了解绩效指标的完成情况。但是基于集团战略的绩效管理,应该是进一步评估已实现的绩效水平对于达成集团战略的影响,以及评估现行绩效指标是不是确实促进了集团战略的实现。

这项工作具有否定子公司、甚至是否定集团公司总部工作的风险,因而集团公司有必要邀请咨询管理公司或独立董事来参与。若集团公司内外部环境发生变化,或者与绩效计划时的预期有很大的不同时,制定可行的行动计划,从内外部寻找资源以约束子公司从事集团战略之外的事务,避免子公司与集团公司总部讨价还价的问题。

三、坚持绩效沟通,强化集团公司职能管理

绩效管理强调计划、评定必须是经过双方共同讨论达成一致的结果。

集团总部容易掌握绩效指标的内涵和判定方法,但却难以掌握子公司所处市场的变化和费用的控制,面对子公司的博弈,集团公司总部难有应对的措施。

这就是强子公司经营者、弱集团公司职能管理的现状。

(1) 收集绩效数据,恰当评价标准。集团公司总部职能弱化的一个重要原因是未能掌握子公司大量的市场、经营方面的数据。

建立庞大的数据库,利用高素质的员工进行数据维护和分析,将极大提升集团公司职能管理能力,在与子公司旷日持久的博弈过程中,比拼的是谁掌握的信息多,谁的反应更迅捷。收集大量数据的目的是判断子公司的目标水平和实际水平是否处于一个合理水平。

如果市场增长与公司销售收入增长脱节,或销售收入增长与利润增长的关系同竞争对手有差距,就不能认为目标计划是合理的。

子公司如果满足于自身规模和利润增长,不久的将来就有可能被市场所抛弃,也是集团战略所不容许的。

(2) 绩效计划沟通,合理指标水平。在绩效指标确定之后,第一难题就是如何确定目标基数。

合理的指标水平,不光是指标数值合理,还要让子公司欣然接受,这也是保证集团战略在子公司得到贯彻落实的保证。

集团公司一般采用让各子公司先自行报送目标计划,然后由集团公司组织一个由集团领导和独立董事、市场专家、财务专家、人力资源专家组成的评议组,经过计算分析,就子公司的目标水平、资源配置计划等进行面谈和答辩,寻求达到一致意见。

这种寓沟通之中达成一致的做法,才能使子公司认为战略目标是自己不断探索中形成的,而不是迫于集团公司的权威被迫接受的。除了上述正式的绩效沟通方式外,集团公司总部管理人员还可以设立专题研究,在咨询公司的帮助下,与子公司、资本市场进行交流,获得公众对子公司绩效的预期水平、内部营运效率和重大投资经营决策所需的信息。

这些不间断的沟通行动,有助于母子公司达成合理的绩效目标水平。

(3) 整合集团绩效,改进绩效水平。

整合集团绩效对绩效管理人员的心智而言是最具挑战的工作。子公司可能很出色地完成了目标,但市场增长远远超过当初的设想,使子公司的市场份额下降;子公司销售收入和利润指标都完成得很不错,但单位成本却上升了、新产品销售增长乏力;或干脆所有的财务指标都不理想,而实施计划却完成了。这种既喜又忧的局面,让绩效管理人员左右为难。

持续地改进工作、提升绩效水平的关键是要帮助子公司找到影响绩效的关键因素和工作方法,但原先所设定的实施计划和绩效影响因素,并未能帮助集团公司预测子公司绩效水平,这是最大的失误和迷茫,也是绩效管理中的常态。尽管如此,改进绩效水平仍是绩效管理人员的工作目标所在。深入子公司访谈和拜访大客户通常能够获得问题的症结,为子公司改进工作提供参考。当然也有一种残酷的可能性是子公司产品已经不适应市场的发展,如果子公司没有发展潜力可言,集团公司应有退出的决心,这非常重要,因为这样不但提高了集团公司职能管理能力,也是对各子公司造成集团公司撤资的潜在压力,是非常好的激励手段。

四、坚持激励原则,促使子公司成为集团战略的实践者

集团公司从事产权事务管理,尤其是战略性人力资源管控时,采取绩效与激励相联系的原则,有利于提升集团公司各层次经理人员的人力资本,有利于调动子公司经理人员实现战略创新的积极性,有利于集团公司战略目标的实现和提升竞争优势。实行以绩效为基础选择子公司的经理班子,用时采用相应的激励政策,促进子公司成为集团战略的实践者。

(1) 绩效与奖励挂钩,发挥经济动力的作用。

子公司经理人员奖励与绩效相挂钩,是经理人员人力资本价值最直接的体现。但操作绩效与奖励挂钩的办法具有艺术性,集团公司要抓住二个关键点:一是能够正确估计子公司绩效可能出现的水平,并据此给出奖励的计算公式;二是经理人员的收入水平应与人才市场相对应,又与集团公司内部的收入水平相比具有公平性。只有体现绩效差异、又具有内部公平性的奖励政策,才能激发不同层次人员的积极性。

集团公司通常要分析实际绩效和运行过程是否有助于推进集团战略,凡是与集团战略无关的绩效和行为,都不应得到肯定和奖励,只有这样才能促进更多的人员、以更大的干劲去实践集团公司战略,这也就是绩效与奖励挂钩的目的所在。

(2)述职与管理点评,发挥精神激励作用。

集团公司每季都召开一次集团会议,除通报整个集团公司的绩效和下季工作计划外,重点是听取各子公司经理人员的述职报告,这是一个检阅子公司绩效水平的最佳舞台,薪酬绩效委员会和广大经理人员要看的就是子公司绩效在何种程度上完成了集团公司战略,同时对绩效的关键因素和改进工作等方面各抒己见。被点评的经理人员承受的压力比少拿几块钱大得多了,这种精神激励作用对于集团战略的实现好处良多。

述职与管理点评容易流于形式,因而其程序和组织形式非常讲究。应规范述职的格式,说明绩效水平和对集团战略的作用、实施计划的完成情况,向集团公司总部提供数据详实的分析报告,使得管理点评具有实在内容,并对改进工作提出建设性的建议。

信息来源:咨询公司

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集团多层次战略性绩效管理体系构建

一、集团公司战略性绩效管理体系的内涵

集团公司多层次的(战略性)绩效管理体系是集团公司将战略转化为行动的过程,是战略管理的一个重要构成要素,其深层的目标,是基于集团公司的发展战略,通过员工与其主管持续、动态的沟通,明确员工的工作任务及绩效目标,并确定对员工工作结果的衡量办法,在过程中影响员工的行为,从而实现公司的目标,并使员工得到发展。集团公司运作模式是企业获取规模经济、提高市场竞争能力的重要手段。多数集团公司在取得很大成就的同时,也陷入总体目标与子公司目标冲突、资源配置与集团战略相脱节等困境。

如子公司或为生存而向集团讨业务、要资源,或为局部目标隐藏收益水平和干扰集团行使合法权益,使母子公司处于利益博弈关系,造成集团公司绩效水平难以达到预期水平。集团高层感兴趣的是战略规划、资源优化、运行监控和产权事务,以及如何既能将集团意愿贯彻到各经营单元中去,又能调动经营单元的积极性。

多年来,强化集团职能的一个探索是打造基于战略规划的绩效管理体系,建立科学的绩效指标、恰当的绩效跟踪和合理的激励方案,是集团公司战略性人力资源管控的切入点。

二、紧紧围绕集团战略,健全绩效管理体系

集团公司的绩效管理体系能否成功,关键是绩效管理与集团战略相联系,并对子公司经营者形成有效的激励约束机制。

现行做法是管理上的一个创新,即突破战略管理不对行动的过程及运行的结果进行监控和管理,努力运用绩效管理把集团战略目标分解落实到各个责任人,并以此为基础,明确绩效衡量标准。只有把责权利统一贯穿到集团公司的运营各环节中去,才能保证集团战略获得预期的效果,具体做法是:

(1)活用集团战略,分解战略实施计划。

建立以绩效为导向的集团战略规划,有利于协调母子公司战略目标设置,有利于合理确定子公司资源配置,有利于着眼于集团战略来实施计划。

集团绩效管理若单纯依靠量化指标,结果只能是年初下目标、年终看报表,不知道集团战略是否得到执行,以及执行的程度如何,因此重要的是活用集团战略,从中分解出切实子公司实际情况的实施计划,并把实施计划纳入到绩效管理体系中去。

具体的实施计划包含主要活动、完成时间和标准、资源配置和责任人。

将实施计划纳入绩效管理的好处是帮助集团公司提出一个战略实施的分析报告,收集子公司营运管理中的大量数据,诊断战略实施过程中的关键影响因素,进而提出绩效改进的措施。

另一个好处是防止子公司运用集团战略之外的手段去追求经营业绩,其恶果往往是销售收入上去了,利润率下降了,更不用谈集团战略目标了。

(2)深入领会集团战略,精致关键绩效指标。

只有既深入考虑集团战略,又体现各子公司作为利润中心的现实,才能制定出以提升集团整体竞争力为目标的关键绩效指标。

集团公司关键绩效指标由三类指标组成:一类是财务指标,它克服了以销售收入和利润绝对值考核的缺陷,采用净资产回报率、资产周转率、单位成本控制率等指标,实现资产保值增值目标的实现;第二类是成长性指标,有新产品销售收入增长率、客户关系指标等,使其不断提高技术含量和开发市场潜力;第三类为行动指标,是对实施计划项目的考核与管理,用以不断推动战略执行能力。

集团公司容易形成目标多元化的冲动,因而,对子公司的关键绩效指标一定要做到在实现集团战略基础之上的少而精,一般5至8个指标就足够了。

(3)跟踪集团战略,调整关键绩效指标。

绩效管理最艰巨的任务就是跟踪关键绩效指标,可以通过日常报表和现场访谈等方式,了解绩效指标的完成情况。但是基于集团战略的绩效管理,应该是进一步评估已实现的绩效水平对于达成集团战略的影响,以及评估现行绩效指标是不是确实促进了集团战略的实现。

这项工作具有否定子公司、甚至是否定集团公司总部工作的风险,因而集团公司有必要邀请咨询管理公司或独立董事来参与。若集团公司内外部环境发生变化,或者与绩效计划时的预期有很大的不同时,制定可行的行动计划,从内外部寻找资源以约束子公司从事集团战略之外的事务,避免子公司与集团公司总部讨价还价的问题。

三、坚持绩效沟通,强化集团公司职能管理

绩效管理强调计划、评定必须是经过双方共同讨论达成一致的结果。

集团总部容易掌握绩效指标的内涵和判定方法,但却难以掌握子公司所处市场的变化和费用的控制,面对子公司的博弈,集团公司总部难有应对的措施。

这就是强子公司经营者、弱集团公司职能管理的现状。

(1) 收集绩效数据,恰当评价标准。集团公司总部职能弱化的一个重要原因是未能掌握子公司大量的市场、经营方面的数据。

建立庞大的数据库,利用高素质的员工进行数据维护和分析,将极大提升集团公司职能管理能力,在与子公司旷日持久的博弈过程中,比拼的是谁掌握的信息多,谁的反应更迅捷。收集大量数据的目的是判断子公司的目标水平和实际水平是否处于一个合理水平。

如果市场增长与公司销售收入增长脱节,或销售收入增长与利润增长的关系同竞争对手有差距,就不能认为目标计划是合理的。

子公司如果满足于自身规模和利润增长,不久的将来就有可能被市场所抛弃,也是集团战略所不容许的。

(2) 绩效计划沟通,合理指标水平。在绩效指标确定之后,第一难题就是如何确定目标基数。

合理的指标水平,不光是指标数值合理,还要让子公司欣然接受,这也是保证集团战略在子公司得到贯彻落实的保证。

集团公司一般采用让各子公司先自行报送目标计划,然后由集团公司组织一个由集团领导和独立董事、市场专家、财务专家、人力资源专家组成的评议组,经过计算分析,就子公司的目标水平、资源配置计划等进行面谈和答辩,寻求达到一致意见。

这种寓沟通之中达成一致的做法,才能使子公司认为战略目标是自己不断探索中形成的,而不是迫于集团公司的权威被迫接受的。除了上述正式的绩效沟通方式外,集团公司总部管理人员还可以设立专题研究,在咨询公司的帮助下,与子公司、资本市场进行交流,获得公众对子公司绩效的预期水平、内部营运效率和重大投资经营决策所需的信息。

这些不间断的沟通行动,有助于母子公司达成合理的绩效目标水平。

(3) 整合集团绩效,改进绩效水平。

整合集团绩效对绩效管理人员的心智而言是最具挑战的工作。子公司可能很出色地完成了目标,但市场增长远远超过当初的设想,使子公司的市场份额下降;子公司销售收入和利润指标都完成得很不错,但单位成本却上升了、新产品销售增长乏力;或干脆所有的财务指标都不理想,而实施计划却完成了。这种既喜又忧的局面,让绩效管理人员左右为难。

持续地改进工作、提升绩效水平的关键是要帮助子公司找到影响绩效的关键因素和工作方法,但原先所设定的实施计划和绩效影响因素,并未能帮助集团公司预测子公司绩效水平,这是最大的失误和迷茫,也是绩效管理中的常态。尽管如此,改进绩效水平仍是绩效管理人员的工作目标所在。深入子公司访谈和拜访大客户通常能够获得问题的症结,为子公司改进工作提供参考。当然也有一种残酷的可能性是子公司产品已经不适应市场的发展,如果子公司没有发展潜力可言,集团公司应有退出的决心,这非常重要,因为这样不但提高了集团公司职能管理能力,也是对各子公司造成集团公司撤资的潜在压力,是非常好的激励手段。

四、坚持激励原则,促使子公司成为集团战略的实践者

集团公司从事产权事务管理,尤其是战略性人力资源管控时,采取绩效与激励相联系的原则,有利于提升集团公司各层次经理人员的人力资本,有利于调动子公司经理人员实现战略创新的积极性,有利于集团公司战略目标的实现和提升竞争优势。实行以绩效为基础选择子公司的经理班子,用时采用相应的激励政策,促进子公司成为集团战略的实践者。

(1) 绩效与奖励挂钩,发挥经济动力的作用。

子公司经理人员奖励与绩效相挂钩,是经理人员人力资本价值最直接的体现。但操作绩效与奖励挂钩的办法具有艺术性,集团公司要抓住二个关键点:一是能够正确估计子公司绩效可能出现的水平,并据此给出奖励的计算公式;二是经理人员的收入水平应与人才市场相对应,又与集团公司内部的收入水平相比具有公平性。只有体现绩效差异、又具有内部公平性的奖励政策,才能激发不同层次人员的积极性。

集团公司通常要分析实际绩效和运行过程是否有助于推进集团战略,凡是与集团战略无关的绩效和行为,都不应得到肯定和奖励,只有这样才能促进更多的人员、以更大的干劲去实践集团公司战略,这也就是绩效与奖励挂钩的目的所在。

(2)述职与管理点评,发挥精神激励作用。

集团公司每季都召开一次集团会议,除通报整个集团公司的绩效和下季工作计划外,重点是听取各子公司经理人员的述职报告,这是一个检阅子公司绩效水平的最佳舞台,薪酬绩效委员会和广大经理人员要看的就是子公司绩效在何种程度上完成了集团公司战略,同时对绩效的关键因素和改进工作等方面各抒己见。被点评的经理人员承受的压力比少拿几块钱大得多了,这种精神激励作用对于集团战略的实现好处良多。

述职与管理点评容易流于形式,因而其程序和组织形式非常讲究。应规范述职的格式,说明绩效水平和对集团战略的作用、实施计划的完成情况,向集团公司总部提供数据详实的分析报告,使得管理点评具有实在内容,并对改进工作提出建设性的建议。

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